印度作為發(fā)展中國家國退民進的代表，私營醫(yī)院的發(fā)展是由政策力量推動的。1983年《國家衛(wèi)生政策》明確提出通過發(fā)展私營醫(yī)院增加醫(yī)院供給，1990年后又推出了一系列具體的政策鼓勵私人資本進入醫(yī)院市場，帶來了私營醫(yī)院的蓬勃發(fā)展。在此過程中，產(chǎn)生了擁有54家醫(yī)院、8717張病床、市值15.6億美元的大型醫(yī)療集團阿波羅（印度和中國同為發(fā)展中國家較多相似之處，如人口老齡化、經(jīng)濟發(fā)展水平不高、醫(yī)療保障體系不健全、政府的投入補助不足、醫(yī)療服務的收不抵支等）。

   一、匱乏，政府投入難以滿足醫(yī)療需求

   1、需求方面，人口老齡化帶動醫(yī)療需求

   印度60歲以上的老齡人口占全部人口的比重從1961年的5.6%上升到2011年的8.3%，突破1億人。老齡化使得腫瘤、心腦血管疾病、糖尿病等老年高發(fā)病的患病率大幅上升，例如，印度糖尿病患病率從1959年的0.6%上升至2011年的8%，有超過六千萬糖尿病患者，居世界首位。這些老年高發(fā)病多需要長期住院，帶動了醫(yī)療需求。

圖表 109  1961-2021年印度人口分布變化趨勢及預測

   2、供給方面，政府投入不足造成醫(yī)療資源匱乏

   雖然印度在1949 年第一部憲法中即規(guī)定“所有國民都享受免費醫(yī)療”，但由于政府投入有限，在醫(yī)院上的開支占政府開支的比例從50年代初的1.6%下降到80年代初的1.2%，造成諸多問題，如候診時間長、醫(yī)生服務態(tài)度差、醫(yī)院環(huán)境惡劣等，使得公立醫(yī)院很難滿足全體印度國民的醫(yī)療需求，“全民健康”的計劃基本停留在紙面上。每萬人僅有9張病床、6名醫(yī)生、13名護士，與世界平均每萬人擁有27張病床、12名醫(yī)生、26名護士相距甚遠，每年有上百萬人死于醫(yī)療設施的匱乏。

圖表 110  印度醫(yī)療需求及供給世界占比

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   3、醫(yī)療供給難以滿足醫(yī)療需求

   比較印度醫(yī)療服務的供給與需求，印度擁有世界上18%的人口，20%的疾病負擔，但醫(yī)護人員數(shù)目僅占世界的8%，病床數(shù)僅占世界的6%，而實驗診斷服務僅占世界的1%，遠遠難以滿足日益增長的醫(yī)療需求。據(jù)估計，若要使印度的醫(yī)院產(chǎn)業(yè)達到每萬人20張病床、10名醫(yī)生、22名護士的國際標準，至少還需要增加175萬張病床、70萬名醫(yī)生、160萬名護士，所需投資額達760億美元。

   二、制定政策鼓勵醫(yī)院私有化,全面激活醫(yī)院產(chǎn)業(yè)

   20世紀80年代初，印度大部分醫(yī)院仍由政府或慈善機構運營。這些機構提供的醫(yī)療服務與醫(yī)療需求極大的不平衡促使政府尋找其他資金來源以增加醫(yī)院的供給。從80年代中期起，印度政府逐漸意識到私人投資可以幫助印度實現(xiàn)“全民健康”的目標，1983年《國家衛(wèi)生政策》第一次提出通過發(fā)展私營醫(yī)院增加醫(yī)院供給，隨后印度政府又陸續(xù)出臺了一系列細則對私營醫(yī)院行業(yè)的投資給予支持，包括提供廉價土地、鼓勵外商投資、引入私人保險、促進醫(yī)療器械進口、開放醫(yī)療旅游、減免醫(yī)院稅收等。在此之前，只有慈善機構興建非營利性醫(yī)院才能享受這些優(yōu)惠政策（我國2010年以來推出一系列政策，明確鼓勵私人資本進入醫(yī)院產(chǎn)業(yè)）。

   提供廉價土地：80年代后期開始，政府在私營醫(yī)院用地等問題上大開綠燈，例如1988年在德里市興建的阿波羅醫(yī)院就是由政府提供15公頃的土地建成的。作為回報，阿波羅醫(yī)院給窮人提供200張免費床位、以及免費診斷、免費手術、免費膳食、免費用藥等服務，并提供高水平的專家進行心臟和腦外手術。

   鼓勵外商投資：1991年印度政府頒布《結構性調(diào)整政策》（Structural Adjustment Policy, SAP）, 迎來大規(guī)模的經(jīng)濟開放，其中政策之一即鼓勵醫(yī)院私有化，逐漸降低外商投資醫(yī)院的門檻。2000年1月起，印度政府進一步放開了外商投資，首次允許外商獨資在印度興建醫(yī)院。

   從1991年到1997年，外商投資促進會（Foreign Investment Promotion Board, FIPB）在醫(yī)院和診斷領域批準的外商投資額高達36億盧比（1美元約合45盧比）。

世界銀行的下屬公司國際金融公司（International Finance Corporation，IFC）自1997年對印度的多家連鎖醫(yī)療集團進行投資，1997-2009年投資金額共計2.25億美元，平均占每個醫(yī)院項目投資額的32%。

   印度本土的私募股權機構ICICI成立了2.5億美元的基金IVEN Medicare, 專門負責醫(yī)院和醫(yī)療集團的投資；而國際投資巨頭如AIG、Morgan Stanley、黑石(Blackstone)、Quantum、Blue Bridge、Carlyle也參與了印度醫(yī)療集團的投資。

   引入私人保險：1999年《印度保險管理發(fā)展法案》頒布，保險市場開始向私人資本和海外資本開放；2006年政府允許私人醫(yī)療保險作為一種單獨的險種出售（在這之前私人醫(yī)療保險必須和人壽保險或財產(chǎn)保險捆綁銷售）；2007年印度家庭購買私人醫(yī)療保險免稅。私人保險市場的發(fā)展為私營醫(yī)院的資金來源提供了保障。

   2000年初許多國際大型保險公司進駐印度。

   2006年僅2家保險公司提供單獨的私人醫(yī)療保險，而2008年，單獨提供私人醫(yī)療保險的公司上升到了14家，私人保險的市場規(guī)模達到12億美元。

  促進醫(yī)療器械進口： 2003年對于規(guī)模在100病床以上的新建醫(yī)院，將救治生命的醫(yī)療器械的關稅從25%降到5%，并免除其他附加關稅（印度50%以上的醫(yī)療器械依靠進口），降低了私營醫(yī)院的初始投入。

  開放醫(yī)療旅游：2005年印度政府為前往印度的醫(yī)療旅游患者特別推出了為期一年、多次往返的醫(yī)療簽證（M Visa）。簽證推出僅1年，印度醫(yī)療旅游的市場就迎來了50萬國際患者，目前印度醫(yī)療旅游市場規(guī)模達到6億美元，帶動了私營醫(yī)院的發(fā)展（醫(yī)療旅游患者幾乎全部選擇條件優(yōu)越的私營醫(yī)院）。

減免醫(yī)院稅收： 2008年，政府為鼓勵二三線城市及農(nóng)村的醫(yī)院投資，對除6個一線大城市外規(guī)模在100張病床以上的新建醫(yī)院給予5年100%的免稅政策。另外，將關鍵器械和耗材的折舊率從25%提高到40%，間接降低了私營醫(yī)院的稅收。

  制藥企業(yè)進入醫(yī)院產(chǎn)業(yè)：一系列鼓勵私人資本進入醫(yī)院市場的政策使得在印度投資私營醫(yī)院變得有吸引力，因此1990年起大量資本爭先進入醫(yī)院市場，尤其是在醫(yī)藥領域具有資源和渠道優(yōu)勢的制藥企業(yè)，以尋求醫(yī)院產(chǎn)業(yè)和制藥主業(yè)的協(xié)同作用，以及向下游醫(yī)院終端渠道的產(chǎn)業(yè)鏈整合。（與此類似的是，中國目前也有大量醫(yī)藥企業(yè)開始試水醫(yī)院產(chǎn)業(yè)）。例如，印度排名前五的制藥公司W(wǎng)ockhardt于1990年在Kolkata建立了第一家醫(yī)療中心（2007年收入達26億盧比，2009年被Fortis收購）；印度排名前三的制藥公司Ranbaxy的家族繼承人Parvinder Singh醫(yī)生于1996年建立了Fortis Healthcare（現(xiàn)為印度第二大的醫(yī)療集團）；另外綜合性投資公司Max India 于2000年在New Delhi創(chuàng)建了Max        Healthcare手術中心。私人資本的介入帶來了印度私人醫(yī)院的蓬勃發(fā)展，1992年印度7300家醫(yī)院中1300家為私營醫(yī)院，占比18%；2005年這一比例已上升到66%；而2010年私營醫(yī)院的比例達到78%。

圖表 111  1997-2009年IFC投資的印度醫(yī)院項目

圖表 112  2010年印度六大醫(yī)療集團醫(yī)院數(shù)及病床數(shù)

圖表 113  政策組合拳驅動醫(yī)院私有化

   三、印度阿波羅醫(yī)療集團: 私有化進程中的明星

   阿波羅（Apollo）的歷史可追溯到1983年，Prathap Reddy醫(yī)生在Chennai建立了第一家醫(yī)院，擁有150個病床，這是印度首家以公司形式存在的私營醫(yī)院。不到30年的時間，阿波羅即發(fā)展成擁有54家醫(yī)院、8717張病床、4175名醫(yī)生的印度規(guī)模最大的醫(yī)療集團，市值達830億盧比（15.6億美元），02-11年收入和凈利潤的年復合增長率分別達到24%和26%。高成長給予高估值，近年來阿波羅的估值維持在25-35倍PE的高水平，06年PE甚至達到50倍以上。股價方面，1991-2012年間阿波羅股價上漲了170倍，年復合收益率為28%，而同期印度綜合指數(shù)（SENSEX）年復合收益率僅14%。

圖表 114  2002-2011年阿波羅收入及凈利潤變化趨勢

圖表 115  1990-2011年阿波羅自有及管理醫(yī)院病床數(shù)增長趨勢圖

圖表 116  2009-2011年阿波羅EBIT利潤率與同行比較

圖表 117  1991-2012年阿波羅股價變化趨勢相對印度綜合指數(shù)走勢

（1991年為基點）

   1、高端定位，提供五星級服務

   阿波羅旗下的三級醫(yī)院定位于高端人群，通過大力投資引入先進的醫(yī)療設備、優(yōu)秀的醫(yī)療人才，為這些患者提供有別于公立醫(yī)院的五星級服務。

   先進的醫(yī)療設備：阿波羅花巨資引入國際先進的醫(yī)療設備，包括印度首個第四代射波刀手術系統(tǒng)，定位精準，可利用計算機系統(tǒng)設計與腫瘤形態(tài)完全吻合的治療計劃，用高能射線摧毀腫瘤，對周圍正常組織損傷極輕；首個320排CT掃描儀，在所有CT中掃描速度最快（只需要0.35秒就可完成全器官的檢查）、圖像最清晰（可以發(fā)現(xiàn)直徑小于1毫米的腫瘤）、放射強度最低（射線量僅相當于64排CT掃描輻射劑量的五分之一）。

   高水平的醫(yī)務人員：阿波羅給醫(yī)生提供高于行業(yè)平均水平10-20%的工資，吸引最優(yōu)秀的醫(yī)生到阿波羅工作。超過2/3的阿波羅醫(yī)生曾在歐美醫(yī)學院校留學，這些有海外經(jīng)歷的專家以其在醫(yī)療界的名聲為阿波羅帶來了大量國際轉診病人。

   醫(yī)療設備和人才的高投入使得阿波羅可以為高端患者提供世界水平的醫(yī)療服務。阿波羅有7家醫(yī)院通過了美國JCI（Joint Commission International）認證，代表了國際醫(yī)療服務最高水準, 其中Chennai醫(yī)院更是被譽為“全印最優(yōu)秀的私營醫(yī)院”。另外，阿波羅尤其在心臟外科領域具有國際領先優(yōu)勢，2011年完成了超過9095例經(jīng)皮腔內(nèi)冠脈成形術，吸引了大批印度以及國際的高端患者前來就診。

   2、地理擴張，打造醫(yī)療航母

   阿波羅通過地理擴張形成規(guī)模優(yōu)勢，分散風險，包括從印度南部向全印度的擴張、從一線城市向二三線城市的擴張、以及國際化擴張。

   從印度南部向其他區(qū)域擴張：雖然阿波羅早年僅在印度南部有優(yōu)勢地位，但近年來通過合資、連鎖、委托管理等方式的向印度其他地區(qū)大規(guī)模擴張，至今在印度西部、北部、和東部都有阿波羅旗下的醫(yī)院分布，是印度六大醫(yī)療集團中唯一一家實現(xiàn)全印度覆蓋的集團。

   從一線城市向二三線城市擴張：借助政府推出鼓勵二三線城市醫(yī)院投資的政策之機，2008年推出阿波羅REACH計劃, 在二三線城市建立規(guī)模多為100-200張病床的醫(yī)院，把世界標準的醫(yī)療、藥房、保險等服務帶到這些經(jīng)濟相對不發(fā)達的區(qū)域，并通過遠程醫(yī)療將阿波羅REACH醫(yī)院的患者和一線城市的專家連接在一起。目前，阿波羅已在多個二線城市建立了REACH醫(yī)院，包括Kakinada, Karaikudi, Karimnagar, Bhubaneshwar 和Karur。由于在這些小城市建立醫(yī)院的初始投資遠低于大城市，達到盈虧平衡的時間大大縮短。例如，阿波羅在Karimnagar建立的規(guī)模為150張病床的REACH醫(yī)院在營業(yè)后第二年就達到了盈虧平衡。

   國際擴張：阿波羅瞄準醫(yī)療設施陳舊，醫(yī)療技術不發(fā)達，尤其是對開放心臟外科等高難度手術有較高需求的地區(qū)進行國際擴張，如斯里蘭卡、毛里求斯、加納、沙特阿拉伯等，以充分發(fā)揮阿波羅的技術優(yōu)勢。為進入這些市場，阿波羅進行了大規(guī)模地媒體宣傳，讓當?shù)鼐用窳私獍⒉�羅的醫(yī)療水平、技術優(yōu)勢和曾獲榮譽等。

圖表 118  不同級別城市建立醫(yī)院的平均支出

圖表 119  不同級別城市醫(yī)院建成后1-5年的平均EBITA利潤率

圖表 120  2011年阿波羅旗下醫(yī)院在印度分布

   3、 產(chǎn)業(yè)鏈整合，打造全能型明星

   阿波羅在醫(yī)院產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴張，除醫(yī)院外還涉足了連鎖藥房、醫(yī)療保險、連鎖診所、在線醫(yī)療、集團采購等業(yè)務。各大業(yè)務互相形成協(xié)同效應，帶動集團收入的增長。

    連鎖藥房業(yè)務：覆蓋印度20個州、擁有1199家藥房，業(yè)務規(guī)模為全國最大，2011年銷售收入達66億盧比。近年藥房業(yè)務的主要策略包括：1）重質(zhì)不重量—2011年新增150家藥房，比2010年的166家和2009年的266家有所減少，但單店銷售額逐年上升，由2008年的3.2萬盧比上升至2011年的5.5萬盧比；2）銷售范圍的延伸--除常規(guī)的處方藥和OTC業(yè)務外，還出售手術用品、醫(yī)院消耗品及保健品；3）通過各種增值服務吸引客戶，如免費送藥服務、免費保健資訊、以及優(yōu)惠的醫(yī)療保險；4）提高毛利率高的自有品牌產(chǎn)品的銷售。

   醫(yī)療保險公司阿波羅DKV：2007年與德國最大的醫(yī)療保險公司DKV 合資建立，進軍印度未充分開發(fā)的私人保險市場，保費收入從2009年的3億盧比迅速上升到2011年的28億盧比。

   阿波羅診所：建立了100余家阿波羅診所，診所以加盟連鎖的形式運作，每個診所提供初級醫(yī)療的一站式服務，包括醫(yī)療門診、診斷、體檢和24小時藥房服務。

   阿波羅健康街公司：與波士頓咨詢公司合作建立apollolife.com，提供在線醫(yī)療、康復服務，將  7000名醫(yī)生和超過100萬名訪問者通過網(wǎng)絡平臺連接在一起。

   集團采購組織(GPO) Keimed.com：為阿波羅旗下的醫(yī)院、藥店、診所以及其他醫(yī)療集團提供藥品、手術用品、護理用品等采購服務，利用規(guī)模效應形成價格優(yōu)勢。

   在線醫(yī)療教育（MedVarsity）: 2000年成立，是印度首個遠程醫(yī)療教育提供方，包含超過5000小時的醫(yī)學課程，已注冊醫(yī)學生/醫(yī)護人員近2500人。

    阿波羅并沒有將旗下連鎖藥房、醫(yī)療保險、連鎖診所、在線醫(yī)療、集團采購等業(yè)務孤立起來，而是對各個業(yè)務板塊進行了有機的整合，以形成協(xié)同效應。例如將保險業(yè)務和醫(yī)院、診所、藥房業(yè)務整合，在阿波羅的醫(yī)院、診所和藥房都可以銷售阿波羅DKV的保險產(chǎn)品；將診所（初級醫(yī)療服務）和醫(yī)院（三級醫(yī)療服務）業(yè)務整合，阿波羅診所可以充分利用阿波羅的品牌效應吸引顧客，同時可以源源不斷地向阿波羅醫(yī)院輸送患者。

圖表 121  2009-2011年阿波羅藥店數(shù)目及銷售額變化

圖表 122  阿波羅集團整合的商業(yè)模式

圖表 123  2011年印度六大醫(yī)療集團地理及業(yè)務覆蓋范圍比較

    總之，阿波羅通過對設備和人才的大力投入在發(fā)展中國家打造了世界一流的醫(yī)療服務，在印度醫(yī)院私有化過程中成長為醫(yī)院產(chǎn)業(yè)巨頭，不論在地理還是業(yè)務覆蓋范圍上都領先于競爭對手，其成功經(jīng)驗值得中國借鑒。