運營商如同自來水廠，擁有的是遍布全國的水管，而流量則如同自來水，由于產(chǎn)品無差異，其本身附加值較低。面對OTT 的突擊，運營商越來越意識到附加于流量之上的應(yīng)用和服務(wù)才是真正的價值所在，而這部分價值一般都為移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所占有。在“要么接受，要么承受競爭對手接受”的殘酷現(xiàn)實中，運營商對于OTT 的態(tài)度開始發(fā)生微妙的變化。

   過去，面對 OTT 對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的沖擊，絕大部分運營商都是持反對或謹慎態(tài)度，僅少數(shù)市占率偏低的運營商態(tài)度相對積極。而在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，越來越多的運營商開始主動加入OTT 的支持陣營中。以美國最大的移動電信運營商Verizon 為例，Verizon 曾經(jīng)也一度反對手機Skype 的推廣，后來漸漸允許Skype 在WiFi 網(wǎng)絡(luò)中運行，到2010 年，該公司已聯(lián)合Skype 共同推出了9款Skype 手機。

圖表 11  運營商對 mobile VoIP 態(tài)度的變化

圖表 12  全球主流運營商對VoIP 態(tài)度的轉(zhuǎn)變事件表

    運營商對OTT 態(tài)度改變的根本原因在于其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)面臨瓶頸，運營商必須做出積極應(yīng)變以拓寬其收入來源。同時，政策環(huán)境漸漸開放迫使運營商不得不面對來自O(shè)TT 的合法競爭，運營商逐漸意識到與其做無謂的抗爭不如勇敢地參與其中。根據(jù)國際電信聯(lián)盟ITU 對全球191 個主要國家的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2009 年禁止VoIP 業(yè)務(wù)的國家數(shù)量從2004 年的80 個降低到48 個。

圖表 13  各國對VoIP 的態(tài)度占比變化情況

    運營商加入OTT 主要分為幾種模式：

    1、合作模式：這種模式是目前最為普遍的運營商介入OTT 的形式。2011 年Sprint 與Google 宣布雙方的語音服務(wù)深度整合，Sprint 允許其手機用戶直接使用Google Voice 號進行免費通話。2012 年，F(xiàn)acebook 與包括AT&T、西班牙電信、軟銀等8 家運營商合作，利用移動運營商開展支付業(yè)務(wù)，并向后者提供30%的分成。

   2、推出自有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)：這類模式一般適用于擁有強勢市場地位的運營商，本質(zhì)上是運營商向產(chǎn)業(yè)鏈上游進行縱向一體化擴張的過程。AT&T 在全國范圍陸續(xù)推出了CallVantage Local Plan、CallVantage Small Office Plan、IP－VPN 等多項VoIP 服務(wù)，與網(wǎng)絡(luò)電話公司展開了激烈的競爭。

   3、參與模式：這類運營商希望參與到上游的利益分配但又不愿承擔過渡的風險。例如，KDDI 投資移動SNS 企業(yè)Gree 進入移動社交游戲領(lǐng)域，并借此分享手機游戲的巨大市場蛋糕。

在 OTT 的沖擊下，運營商一方面將更為重視網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，通過加快光纖到戶、LTE 建設(shè)，凸顯其“智能管道”的價值；另一方面將強化用戶爭奪，龐大的用戶基數(shù)是其推廣自有增值業(yè)務(wù)，增加數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入的基礎(chǔ)。