資源需求  
    移動電信運營商提供豐富的電信業(yè)務的背后蘊藏著巨大的資源占用需求，其中最為集中的表現(xiàn)便是網(wǎng)絡擴展需求。就目前中國電信市場的發(fā)展態(tài)勢，通信網(wǎng)絡新增建設仍然是網(wǎng)絡擴展的主要手段，因而形成電信運營商需要管理巨額資產(chǎn)的現(xiàn)狀。所以，移動電信運營商必須掌握強力的資產(chǎn)（資源）配置手段才能夠適應自身資產(chǎn)密集型的運營特點。  

    資源配置  
    電信后臺運營的資源配置過程目的在于彌補資源需求和現(xiàn)有網(wǎng)絡業(yè)務能力之間的缺口。鑒于網(wǎng)絡建設為資源需求的主旋律及當前國內(nèi)的電信競爭態(tài)勢，各大運營商仍然是以自建網(wǎng)絡為配置資源的主要手段，所以離不開大量的固定資產(chǎn)投資。因此，目前資源配置主要靠直接固定投資來實現(xiàn)，電信運營管理中固定資產(chǎn)投資管理至關(guān)重要。本文涉及投資管理都屬于固定資產(chǎn)的管理范疇。  

    故事展開  
    吳雄鋒是廣東某移動運營商企發(fā)部的老總，每日醒來與其他同事一樣，都在不斷問自己如何保持公司持續(xù)的競爭力。盡管作為廣東最大的移動運營商，掌握著千萬的用戶資源，在競爭中處于強勢地位，但是在投資決策中仍不能有失，無論是激進還是保守的策略都可能葬送公司同仁們打拼來的競爭優(yōu)勢。  

    市場巨變  
    10年來，通過有效的資源配置策略，企發(fā)部成功協(xié)調(diào)了公司網(wǎng)絡發(fā)展與業(yè)務發(fā)展需求之間的匹配，實現(xiàn)了與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的一致。與此同時，公司建設了廣東第一、全國第一甚至享譽世界的移動通信網(wǎng)絡，用戶數(shù)從零膨脹到以千萬計。經(jīng)過10年的運營，傳統(tǒng)話音業(yè)務發(fā)展越發(fā)成熟，但是新世紀的鐘聲還是敲響了所有電信運營商變革的警鐘。目前，國內(nèi)競爭愈演愈烈，國外運營商箭在弦上，而技術(shù)發(fā)展日新月異，形成了語音業(yè)務價值不斷下降，數(shù)據(jù)業(yè)務價值日漸走高的態(tài)勢。無論固定還是移動的電信運營商，都在向全面的信息化服務提供商轉(zhuǎn)型，新時代的商業(yè)模式也向小眾性、行業(yè)性的客戶信息服務發(fā)生轉(zhuǎn)變。  

    傳統(tǒng)語音業(yè)務的資源配置策略與方法在新興的市場面前失去了往日的光輝，過去滾動式、大規(guī)模的投資管理模式在靈活機動的市場策略中越推越重，如老態(tài)龍鐘。吳雄鋒不得不進一步思考，“過去的方法行不通了嗎，市場需求真的就那么難以適應，我們該向何方？”  

    困難重重  
    過去，吳雄鋒的部門在公司里可謂大權(quán)在握，風光無限，全公司的固定資產(chǎn)投資都歸他們審核。所有下屬公司及其它部門的投資項目，大到上億小到數(shù)萬，無一不經(jīng)他們之手。無論是長期的投資規(guī)劃，還是年度的投資計劃也由他們制定。毫不夸張地說，公司中近乎每一項資產(chǎn)的產(chǎn)生都從這個部門發(fā)起，公司大部分資金的流向也把握在他們的手中。吳雄鋒的部門無疑是員工最能展現(xiàn)能力，公司首腦最為青睞的部門。  

    可是近幾年市場大環(huán)境風云大變，項目審核的任務是越來越艱難，甚至漸漸成為不可能完成的任務。一方面，公司競爭環(huán)境急劇惡化，整個行業(yè)剛從價格戰(zhàn)的血拼中緩過神來，又開始向信息服務商轉(zhuǎn)型沖刺。此時大家站在同一個起跑線上，地市公司與競爭對手展開了貼身肉搏，項目投資需求劇增，不斷要求投資決策快一點，再快一點。另一方面，吳雄鋒的部門面對潮水般的新興投資項目，即使是三頭六臂也應接不暇。部門內(nèi)有限的人力資源都消耗到哪怕是價值僅僅幾萬的投資項目上，而與此同時他們卻管理著幾十億的投資大盤。  

    傳統(tǒng)的投資決策模式是在語音業(yè)務的發(fā)展為主要資源需求情況下形成的，適合大眾客戶的業(yè)務發(fā)展需要。投資一般都是規(guī)模龐大，網(wǎng)絡能力建設全程全網(wǎng)進行，滾動式擴展，因此投資決策過程，通常時間長、流程環(huán)節(jié)多、決策非常謹慎。此特點反映到現(xiàn)實當中則表現(xiàn)為省級公司大權(quán)在握，各地市的投資項目都必須經(jīng)過吳雄鋒部門的審核；所有投資項目必須經(jīng)過省市兩級決策層進行決策，而且決策的時間點一年也只有寥寥數(shù)次。  

    投資決策模式進化  
    地市公司強烈的投資需求，漸漸轉(zhuǎn)化為對投資決策權(quán)的訴求。盡管他們沒有直接提出來，但是吳雄鋒也清醒地意識到，僅僅靠省公司30多人，去解決20多個地市公司所有的投資項目問題，既不合理也不可能。于是，吳雄鋒在省內(nèi)召開全省投資管理經(jīng)驗交流會，就投資管理面臨的挑戰(zhàn)，引發(fā)大家熱烈而深入討論。經(jīng)過此番試探，吳雄鋒心中改革的走向日漸清晰。  

    他決定先針對投資決策模式開刀，以矛盾最為突出的信息數(shù)據(jù)業(yè)務投資作為切入點進行改革，實現(xiàn)整個投資管理體系的突破。  

    首先，為地市公司建立專項資金，用于信息數(shù)據(jù)業(yè)務的項目投資。  
    過去，所有項目的資金全部來自于投資計劃直接分配到項目，因此決策權(quán)也集中在年度投資計劃的制定者手中（省公司以及更上級公司），地市公司只能提供項目投資需求，等待上級公司的批準。引入專項資金后，盡管額度仍然由年度計劃決定，但是在項目層面的決策權(quán)卻下放到了地市公司。專項資金就如同信息數(shù)據(jù)業(yè)務的年度投資計劃，上級公司主要掌握總額度的控制，放寬了具體項目的審批限制。信息數(shù)據(jù)業(yè)務的投資項目由地市一級公司自行決策，決策結(jié)果只需向上級公司報備，無需上報等待審批。下級地市公司掌握了專項資金后，無疑擁有了開拓市場的炮彈，無論是快速響應客戶需求提供信息服務，還是與合作伙伴挖掘市場，都能夠有充足的資金支持。  

    專項資金引入后，投資體系的進化。  
    其次，建立嚴格的專項資金分配與使用管理流程和考核機制。  
    僅僅引入專項資金確實能夠提高投資決策的效率，但是并不能保證整個投資行為的方向性和有效性。沒有嚴格的資金管理制度，必然造成投資活動的混亂。因此需要在現(xiàn)有投資管理流程的基礎上，建立專項資金的管理流程，明確上下級公司之間、部門之間的職責所在。具體的流程覆蓋工作的范圍包括，省公司層面的年度投資計劃編制（其中包含專項資金劃分）、年度投資計劃調(diào)整、計劃審批；市公司層面的項目申請、項目審批、項目報備及項目執(zhí)行。  

    運作流程運行  
    除此之外，還要為下級公司、部門設計考核制度，設立考核目標。僅從市場的需求出發(fā)來進行投資管理，并不能形成良好的投資效益。作為上市公司，吳雄鋒也必須從本企業(yè)股東利益出發(fā)，保證投資效益，構(gòu)建優(yōu)良資產(chǎn)。由此考核內(nèi)容也由過去建立網(wǎng)絡所需設備的利用率，轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡的投資效益，即增加考核業(yè)務網(wǎng)絡的收益狀況，只有如此方能激發(fā)下級地市公司自主盈利的動力。所以，在進行投資決策改革的過程中，吳雄鋒在流程和考核制度上進行創(chuàng)新，才能實現(xiàn)資金使用過程中權(quán)責對等，放而不亂的管理目標。  

    再次，設計科學合理的分配方法，在各地市之間分配專項資金。  
    合理的投資資金分配方法是平衡協(xié)調(diào)各地區(qū)業(yè)務發(fā)展過程中，控制投資方向最為有力的手段。各地區(qū)專項資金分配額度的大小直接決定了它們在開展業(yè)務過程中資金資源的儲備，充足的炮彈能夠保證擊倒目標，而有限的炮彈則要求必須有的放矢，不能采取地毯式轟炸的策略。分配方法的好壞，直接影響專項資金引入的成效。  

    具體的分配方法，主要從三方面因素考慮資金的劃分，它們分別是業(yè)務發(fā)展的內(nèi)部、外部環(huán)境以及投資的指導方針。分配測算方法包括三步驟，首先測算初步比例，然后測算環(huán)境因素的影響值，最后根據(jù)環(huán)境因素的影響值調(diào)整初步比例，得到最終的投資分配比例。其中，具體的環(huán)節(jié)為：  

    第一，省公司根據(jù)規(guī)模因素指標及各指標權(quán)重計算各市公司初步分配比例；第二，通過分析影響市業(yè)務的環(huán)境因素確定對應環(huán)境指標及權(quán)重，計算各市公司投資環(huán)境分數(shù)；第三，依據(jù)環(huán)境分數(shù)，調(diào)整初步分配比例，從而確定各市公司的最終投資額及總投資額。  

    經(jīng)過此番改革，決策模式呈現(xiàn)出新的氣象，為地市公司拓展信息數(shù)據(jù)業(yè)務放松了手腳，吳雄鋒身上的壓力也隨著決策權(quán)的下放而分擔到了地市公司的肩上。此后，他思考的問題也從如何應付層出不窮的資源需求轉(zhuǎn)變到了如何設計機制激勵地市公司合理配置資源。  

    故事總結(jié)  管理思想之變  
    傳統(tǒng)的管理模式是在發(fā)展大眾客戶的市場環(huán)境中逐漸形成，也相應構(gòu)建出牢固的集權(quán)體制。可是在面對市場需求發(fā)生深刻變化時，要發(fā)展，要搞活小眾市場，放權(quán)勢在必行。但是對于至關(guān)重要的投資控制也不能任意放飛，而應采取“圈地放養(yǎng)”的方式進行。  

    投資決策模式的變革基于上述原因產(chǎn)生，其中管理思想的變化則主要體現(xiàn)于以下三方面。   

    權(quán)責對等，權(quán)力下放  
    集中的投資決策權(quán)，盡管確保了投資的理性和可控性，但卻是以犧牲投資的靈活性為前提的。下層的運營單位擴展業(yè)務過程中的投資需求需要更為靈活、快速的響應，因此對下層的運營單位不僅要下放投資的決策權(quán)，也要制定相應考核制度，實現(xiàn)權(quán)責對等，形成積極有效的激勵與約束機制。所以，在投資決策模式的進化中，權(quán)力下放僅僅是表面上的手段，而權(quán)責對等才是急需貫徹的內(nèi)在機制變革。  

    “喂蛋糕”向“切蛋糕”的角色轉(zhuǎn)換  
    上級電信運營單位在下放權(quán)力后，由過去“喂蛋糕”式的投資項目管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒械案狻笔降耐顿Y計劃管理。上級單位就要將管理注意力集中于如何分配有限的資金給下級單位，如何激勵下級單位將資金用在刀刃上，而不是像過去那樣自己來操心資金的流向。這不僅要求上級單位具有對整體業(yè)務發(fā)展及其投資需求的宏觀認識，更需要科學的手段在地域之間分配資金，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)各地域充分發(fā)展，平衡發(fā)展的目標。最終，上述角色轉(zhuǎn)換的結(jié)果也顯現(xiàn)為，上級單位操作者角色的淡化，以及隨之而來的管理者角色的突出。  

    “放養(yǎng)”角色的轉(zhuǎn)換  
    “放養(yǎng)”實際上對下級單位的資金管理能力提出了更高的要求，不但要能及時地滿足資源需求，還要能夠做好資金使用的整體規(guī)劃。權(quán)力的下放，緊跟著就是責任的落實，過去作為需求提出者的下級單位，也同時成為資源自主者。但是，資源自主者、“放養(yǎng)”角色的轉(zhuǎn)換并不是一蹴而就的。與拿到權(quán)力相比，更多的計劃管理經(jīng)驗與手段的學習成為角色轉(zhuǎn)換的當務之急。  

    企業(yè)變革是無止境的，因為市場永遠在變化。吳雄鋒和他領導的企發(fā)部任重而道遠，改革永無止境，可持續(xù)性的發(fā)展也意味著追求卓越的不斷改進。